转制后大学出版社实施战略联盟可行性分析

  

  转制后大学出版社实施战略联盟可行性分析

 

  

 

  

[摘要] 大学出版社实施战略联盟是培育大学出版社核心竞争力的重要途径,也是大学出版社实现跨越式发展的重要战略。大学出版社应当以提升核心竞争力为着力点,通过战略联盟充分利用各种优质的出版资源,实现资源的合理配置与优化,使出版社在选题策划、编辑加工、市场营销、人才培养、管理机制、新技术应用等方面具有优势和竞争力,逐步培育出版特色,实现跨越式发展。

  

 

  

[关键词] 大学出版社 战略联盟

  

 

  

目前,我国有100多家大学出版社。大学出版社转制后,成为市场主体,全面参与市场竞争,有部分大学出版社在市场运作方面已卓见成效,在市场上产生了较大的影响,形成了良好的品牌。但是不少大学出版社由于市场意识不强,发展缓慢。有业界学者预估,大学出版社转制后,真正面临市场抉择,可能要有20%遭到淘汰。因此,转制后的大学出版社要想生存和发展,在市场上占有一席之地,就必须培育出版特色,形成核心竞争力。而实施战略联盟,是扩大资源、增强核心竞争力的较好途径。

  

 

  

一、实施战略联盟的原因分析

  

 

  

战略联盟是指两个或两个以上的组织实体或部门之间为了实现特定的战略目标而达成的共担风险、共享利益的长期合作协议。它具有组织松散性、竞争与合作共存、地位平等性、联合协同性、范围广泛性等特点。大学出版社战略联盟是一个大学出版社与其他大学出版社、出版集团、报业集团、发行集团等企业为了共同或一定的目标而实施的一定形式的战略联合与合作。大学出版社转制后要想生存与发展,就必须突破传统单打独斗的“小店”经营模式,构建战略联盟,依靠资源整合,优势互补,克服大学出版社资源不足的局面。具体来说,当前大学出版社实施战略联盟的原因主要有以下几个方面。

  

 

  

1.提升核心竞争力的需要

  

通过建立战略联盟可以使大学出版社在联盟范围内有效地组织和利用经营资源,使出版社内部的各类资源得以充分有效利用,进一步节约固定资产的投资和各种生产费用,最大限度地降低经营成本,并带来企业文化的协同效应,从而获取资源互补,提升出版社的核心竞争力。大学出版社通过与出版集团、报业集团、高校、杂志社、其他大学出版社或数字出版商建立战略联盟,可以实现资源共享,弥补资源短缺,也可以学习联盟单位的先进技术和管理创新机制,借鉴其品牌影响,创建自己的品牌,增强核心能力,从而使出版社在激烈的市场竞争中,抓住先机,赢得更大的市场份额。

  

 

  

2.扩大出版范围的需要

  

大学出版社转制后,国家并未扩大其出版范围,仍然是出版本校设置的学科、专业、课程所需要的教材,本校教学需要的教学参考书、教学工具书,以及与本校主要专业方向一致的学术专著、译著,适合高等学校教学需要的通俗政治理论读物等。相对于出版范围较大的出版集团来说,大学出版社受局限较大,不利于市场竞争。因此,转制后大学出版社要想取得较大的发展,必须与有较大出版范围的出版社建立联盟,扩大出版范围。比如,原新闻出版总署对中小学教辅出版资质进行了重新认定,这对于一些依赖教辅出版的大学出版社来说,是一次严重的考验,但如果与有教辅出版资质的出版社建立了战略联盟,即使教辅资质申请未得到批准或申请科目不全,通过联盟,也可相应地减少损失。

  

 

  

3.拓宽发行渠道的需要

  

我国的发行渠道主要有新华书店、民营书店和网络渠道等。多年来,大学出版社主要通过新华书店发行图书,特别是教材、教辅的发行。然而,随着各省出版集团的建立,新华书店大都被纳入出版集团,这对于依靠系统发行的中小学教材、教辅的大学出版社来说,由于与出版集团是竞争关系,在发行渠道上受制于出版集团,难以发展。比如,一些新华书店对于集团外的图书的发行,频频降低发行折扣,要求无条件退货等,不断损害大学出版社的利益。因此,为了确保发行渠道畅通,应积极与有发行资质的出版集团、发行集团、民营书商等建立战略联盟。

  

 

  

4.避免恶性竞争、扩大市场份额的需要

  

出版企业在市场竞争中很容易产生恶性竞争行为,恶性的市场竞争不仅会减少各自的经营利润,还会导致两败俱伤的后果。通过建立出版企业间的战略联盟可以维护有效的竞争秩序,减少应付激烈竞争的高昂费用,防止过度竞争。比如目前的中小学教辅出版竞争已呈现白热化的现象。教辅图书作为教材的有益补充,成为图书出版不可或缺的组成部分,总数超过2亿的中小学生形成了巨大的需求市场。因此,教辅出版不仅有大学出版社、出版集团参与,还有大量民营公司介入,导致市场比较混乱,虽然各省采取了资质认定、公开招投标等形式加以规范,但仍出了不少问题。大学出版社的教辅市场正在被有出版资质、出版授权的出版集团和经营机制灵活的民营书业所蚕食。因此,为了防止过度竞争,大学出版社应与竞争对手建立战略联盟,不断地扩大市场份额,维护竞争秩序,确保读者的利益。

  

 

  

5.迅速获取新技术的需要

  

随着数字技术在出版业的应用,数字出版日益兴盛、势不可当,传统出版面临的压力越来越大。面对新形势,许多大学出版社纷纷涉足数字出版,然而数字出版的盈利模式不固定,前期投入也较高。而且,另外,大学出版社在数字技术方面远远落后于一些数字技术开发商,如果大学出版社重新组建人马另行开发产品,不仅投入大,而且所需时间也较长。在这种情况下,大学出版社为了降低开发成本,缩短数字出版产品的开发时间,分散开发风险,可以通过与掌握数字技术单位建立战略联盟,从而有效地降低研发费用,规避风险,迅速获得数字出版产品,掌握数字出版新技术。

  

 

  

二、实施战略联盟的形式

  

大学出版社实施战略联盟的形式主要有股份合作制、联合开发协议、租型等。

  

 

  

1.股份合作制

  

股份合作制是指由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中,从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。目前,有些大学出版社以资产为纽带进行多方合作,纷纷组建了分公司,已经取得较好的收益。比如,华中师范大学出版社与画中画印刷集团开展深度合作,在北京组建华中师范大学出版社有限责任公司北京出版中心,整合出版、印刷、营销渠道产业链条,试水大众出版领域。在股份合作方面,有些大学出版社步子迈得更大,已经尝试在原有出版社的基础上进行重新组合的体制改革创新。比如中国地质大学出版社与长江出版传媒集团签署合作协议,成立中国地质大学出版社有限责任公司。双方各占50%股份,新的中国地质大学出版社有限责任公司将保留原来的社名、办社宗旨、办社方向不变,长江集团为新公司的创新、拓展品牌、调整产品结构、扩大市场份额等提供有力支持,使其以市场为

  

 

  

导向,充分挖掘资源,力争实现社会效益和经济效益的最大化。由此可见,大学出版社转制后,与实力强的企业组建股份合作制的战略联盟,是其提高核心竞争力、扩大市场份额、赢得发展的有效途径。

  

 

  

2.联合开发协议

  

联合开发协议联盟方式是合作双方签订合作协议,分别以资金、技术、人才等资源投入,联合开发项目,开发成果按协议双方共享。大学出版社隶属于所在高校,由于各高校对出版社的管理方式不同,对外进行股份合作制涉及国有资产管理问题,实施起来较为困难。但大学出版社转制后,为了扩大出版规模,又必须依靠社会力量来获得更多的出版资源。因此,一些大学出版社就采取联合开发协议联盟方式与一些社会组织进行合作,共同开发选题。这种联盟方式由于汇集了双方的优势,因此大大提高了成功的可能性。近几年,一些大学出版社开始与大学、中学、图书策划工作室、科研所、杂志社、报社等单位展开合作,结成长期合作的联盟关系。这种联盟为出版社带来稳定的选题资源,为出版社的发展奠定了良好的基础。

  

 

  

3.从其他出版企业租型

  

租型是指大学出版社从其他出版单位租入型版自己印制、发行出版物,并按出版定价的一定比例向出租单位支付专有出版权再许可权使用费。通过租型的方式组成战略联盟,利用一方的渠道资源和另一方的品牌图书资源,双方签署合作协议,允许一方印制发行自己的图书,从而形成一种战略联盟。这种联盟方式,对于品牌图书拥有方来说,不仅可以获取收益,形成规模优势,还可扩大品牌影响。对于受许可方不仅可以利用现有渠道扩大销售,谋取收益,同时也避免了开发新选题带来的成本风险。

  

 

  

三、实施战略联盟需注意的问题

  

战略联盟是一种新的组织形式,虽然具有许多优点,但在实际操作中,应注意以下问题。

  

1.慎重选择联盟对象,避免过度联盟

  

当前,由于大学出版社刚刚完成转制,急于做大做强,希望实现跨越式发展,在急功近利的思维下往往变得“短视”,进行战略联盟时只注重数量与规模,缺乏长远的规划。有些大学出版社在选择联盟对象时,把关不严格,忽视出版社与联盟对象在选题策划、发行渠道等方面的关联,忽视双方的能力、文化的兼容及战略目标的要求。通过这种方式选择的合作伙伴在很多情况下与出版社协同不畅,或者由于过度联盟,没有足够的精力进行管理,最终导致效果不尽如人意。另外,合作双方的核心能力是否能够互补也非常关键,

  

 

  

因为战略联盟的核心就是通过联盟这一方式充分发挥核心优势、互补效应。因此,合作之前应进行很好的权衡,慎重选择联盟对象。

  

 

  

2.建立合理的联盟形式

  

出版企业战略联盟不同于组建出版集团,它是一种网络式的组织结构,联盟对象彼此独立,并拥有完全自主权。在战略联盟设置时,应该针对合作的具体情况,确定合理的联盟形式,对合作双方的责权利进行明确的界定,防止由于联盟形式不合理影响正常运作。另外,在进行股份合作制联盟时,应防止因为联盟而被对方“控制”,成为联盟方的“附庸”。

  

 

  

3.加强沟通,注重企业文化的整合

  

由于战略联盟双方相对独立,各自的组织结构、企业文化、管理风格不同。这会造成双方的沟通、合作困难。如果双方不能很好的沟通与协作,造成信息不对称,很容易导致联盟失败。另外,在联盟中不能只考虑资本和组织机构的整合,应注重企业文化的整合。企业文化是企业行为与作风的指导思想,联盟双方企业文化的差异,会转化为经营管理上的差异,加大管理难度,致使联盟后双方的矛盾不断,严重的可造成联盟解体。

  

 

  

随着我国文化体制改革的深入,有实力的出版企业逐步向跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界的传媒集团发展。对于转制后的大学出版社来说,最迫切的需要是生存与发展。面对新形势,大学出版社应根据自身条件,积极主动寻求联盟,通过联盟使出版社在选题策划、发行渠道、品牌推广、资金投入和发展规模等方面获得帮助,争取打时间差,取得发展先机,尽快形成出版特色,打造核心竞争力,实现可持续发展。

  

 

  

 

  

 

  

 

  

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