他们如何打造“互联网+”出版人才

  

  他们如何打造“互联网+”出版人才

 

  

 

  

□本报记者 左志红

  

 

  

 

  

 

  

在“互联网+”时代,我们需要什么类型的人才?人才从哪里来?如何培养人才?怎么创新体制机制?在第四届韬奋出版人才高端论坛上,12位嘉宾分别就这些问题发表演讲,既有理论上的探索,也有实践经验的总结。其中,来自中国出版集团、中国教育出版传媒股份有限公司、山东出版集团、清华大学出版社等传统出版业的嘉宾,分别介绍了各自培养“互联网+”人才的具体做法。

  

问:如何创新体制机制?

  

答:特殊人才特殊安排。

  

代表:中国出版集团

  

在出版业转型的特殊时期,出版单位在用人方面总会碰到一些难题和困惑,中国出版集团积极创新体制机制,对特殊人才进行特殊安排,啃下了这些“难啃的骨头”。中国出版集团副总裁刘伯根说:“为了发挥好特殊人才的创新能力和创造积极性,我们采取了多种办法,努力做到不拘一格用人才。”

  

对于自有人才,中国出版集团通过“给机制”和“给平台”的做法,让人才迅速成长。刘伯根举了三个例子。一是人民文学出版社为两个著名编辑人才分别设立了以个人命名的工作室。工作室成立时,集团出资25万元,出版社出资25万元,编辑个人出资15万元,按照股权比例分配利润。“这样,编辑的积极性就调动起来了,几年下来,效果非常好,《解放战争》《抗日战争》等一批优秀作品脱颖而出。”二是中华书局有一位同志组织策划了“诗词中国”传统诗词创作大赛,社会反响非常大,中华书局就专门为其设立了新的公司,帮助其脱离既有的体制机制,按照市场化的方式来运作新公司。三是中国对外翻译公司有一位1979年出生的中层干部,牵头策划了“互联网+翻译”业务,集团就对其破格提拔,让他成为全集团最年轻的单位副职。目前,这家公司已经从中译公司分离出来,经过几轮融资取得了飞速发展,公司估值达到10亿元,正在积极谋划上市。

  

在引进人才方面,中国出版集团采取了“给待遇”“协议工资制”的做法。刘伯根举例说:“中国图书进出口总公司前两年新成立了数字中心,需要大量引进技术人才。我们就打破资历、学历、职级、现有薪酬等级等限制,破格使用、特殊安排,调动了专门人才的积极性,中心的规模迅速扩大,与之相关的数字产品的营销收入也在短短两年多时间,从1亿多元增长到6亿多元。”对外部人才的引进,集团还积极尝试“协议工资制”,用市场价格聘用专门人才,解决了工资总额的限制。

  

另外,中国出版集团还通过合作借助“外脑”“就地取材”。在北京,天天出版社与儿童文学作家曹文轩成立了“曹文轩工作室”,出版社现金投资,作者以作品入股。在外地,集团许多下属企业设立了分支机构,如荣宝斋这几年就在全国各地设立了10家分店、5家拍卖分行。刘伯根说:“对此类分支机构,我们通常只派驻一名总经理、一名财务负责人,经营人员统统就地聘请,充分用好当地的人才资源,同时也便于开发当地市场。”

  

问:人才从哪里来?

  

答:开放合作用人。

  

代表:中国教育出版传媒集团

  

培养“三专”“三型”人才——论坛主持人中国新闻出版研究院院长魏玉山在对中国教育出版传媒股份有限公司总经理于春迟的发言进行点评时,将中国教育出版传媒集团的用人理念归结为这样一句话。所谓的“三专”,即“专家、专业、专长”;所谓的“三型”,就是“学者型、专家型、作者型”。

  

在“互联网+”时代,中教集团是如何培养“三专”“三型”人才的?于春迟说:“‘互联网+’的本质是开放、包容、共享,遵循这种理念,中教集团坚持通过开放、合作的用人模式来培养‘互联网+’人才。”

  

具体说来,中教集团主要通过五种方式培养“互联网+”人才:一是放眼企业外部丰富优质的智力资源和优秀人才,通过任务外包、产业合作、学术交流等方式,建立全球数字化学术资源集成服务平台——全球学网,同网易联合打造中国大学MOOC和网易云课堂。二是大力实施联合培养培训,高教社、人教社结合产学合作项目,与教学科研机构合作,建立研发机构和实验中学,培养新兴技术与传统出版兼通的复合型人才。三是加强数字出版、互联网技能专业培训,大力推动互联网人才与传统行业人才双向流动,像云汉等数字公司近几年从赛迪网等引进了多名互联网领域领军人才、特殊人才、紧缺人才。四是通过集团内部联合、企业外部并购等方式,向小微企业开放入口,向社会力量开放创业空间,与中国教育电视台、泰国教育部合作,相互借力,推进“互联网+”人才培养。五是集团旗下5家成员单位鼓励、推荐、选拔优秀教育专业人才,参与数字集成和运营服务平台打造。

  

在实际操作过程中,传统出版人才与数字出版人才如何融合?于春迟说,中教集团采取“耦合”的做法来提高人才使用效能。他说:“中教集团旗下成员单位组建的数字出版团队中,不但具有数字技术人才,还同时配备了至少同等数量、具有较高水平的特定专业人员。我们的数字出版项目与平台,其研发、实施都是专业编辑人员与数字技术人才优势互补、共同推进的结果。”

  

问:培养何种人才?

  

答:打造跨界融媒新型人才。

  

代表:山东出版集团

  

山东出版集团董事长张志华是本届论坛征文活动一等奖获得者,他在论坛上介绍了集团近两年在打造“互联网+”出版人才队伍上的做法。

  

张志华认为,跨界和融媒是“互联网+”对传统出版影响的集中体现。在“互联网+”趋势下,只有既通识互联网、又熟谙传统出版的专门人才,才能真正为传统出版业把握住“互联网+”的机遇,才能实现传统出版跨界融媒发展的战略目标。

  

在具体做法上,山东出版集团强调六点。第一,强化互联网思维、跨界融媒思维、学习创新思维,培养“互联网+”领军人才。第二,围绕“编辑流程数字化”工程项目,培养“互联网+”编辑人才。据张志华介绍,这个工程项目目前已在山东教育出版社、山东友谊出版社、山东画报社试点推进,计划2016年在股份公司所辖出版单位全面完成。“业务流程数字化转型的核心是编辑,我们期望通过项目的实施,培养具有互联网思维、能够通过最前沿技术手段组织内容生产的新型编辑人才。”第三,围绕自出版云平台、基础教育云平台、数字化幼儿园云平台、视频教育平台,培养“互联网+”创新型人才;第四,借力互联网进行发行、营销、宣传工作,打造“互联网+”营销人才;第五,借助集团主办的首届中韩图书版权贸易洽谈会和各类国际书展,培养“互联网+”版贸人才;第六,推动项目落实,提升“互联网+”人才的实际能力。

  

“为了鼓励编辑主动拥抱互联网,我们在制度方面进行保障。我们的人才激励机制中很重要的一条,就是专门设立了新兴出版创新奖。”张志华说。对各出版单位和编辑勇于创新、运用互联网思维运作的,以传统出版物为基础的媒体融合发展项目,取得了突出业绩和显著成效,在常规绩效考核的基础上,山东出版传媒股份有限公司将根据情况研究项目扶持奖励政策和措施,奖励项目单位3万~5万元,由项目单位根据参与人员的贡献大小自主分配。

  

问:人才如何培养?

  

答:“真刀真枪地实干”。

  

代表:清华大学出版社

  

在媒体融合的背景下,如何让不懂技术的传统编辑变成既懂出版又懂技术的复合型人才?中国大学出版社协会理事长、清华大学出版社社长宗俊峰用“真刀真枪地实干”这7个字来表述。他在论坛上介绍了清华大学出版社的经验:通过“+互联网”和“互联网+”两条途径培养传统与数字复合型出版人才。

  

所谓的“+互联网”模式,就是积极鼓励和支持图书(期刊)编辑参与到数字化项目的建设中来,让他们在“+互联网”的实践中迅速成长。宗俊峰举例说,清华大学出版社“智学苑”数字教学服务平台项目,有几十名编辑作为网络课程子项目负责人参与。在对经典教材《大学物理学》进行网络课程开发的过程中,责任编辑把之前出版的大量电子出版物的资源有机整合到网上电子教材和在线作业功能中,使互联网的平台优势真正发挥出来。“责任编辑直接参与到网络课程的营销工作中,独立为客户讲解和演示有关产品,进而密切了与作者和市场的联系。通过数字化项目的实践,编辑逐步掌握了数字化产品的内容资源整合及其结构化方法,从而逐步实现由传统编辑向传统与数字复合型编辑的转型。”宗俊峰说。

  

同时,清华大学出版社也鼓励那些创新能力强、有互联网思维的编辑提出和主导建设一批与出版主业紧密结合的数字化项目,逐步将传统编辑培养成为出版社数字化转型升级的主力军和主导力量。以“大学基础课程试题库”项目为例,项目组由图书编辑、数字出版编辑和互联网公司技术开发工程师组成,由图书编辑担任项目负责人。宗俊峰分析,这种架构使传统编辑人员更深入地学习和理解互联网商业模式及其基本技术架构,也把传统图书编辑熟悉内容资源和版权规则、了解读者和客户需求的优势充分发挥出来,使编辑们逐步掌握从单一内容资源到“内容+技术”的整合能力。

  

所谓的“互联网+”模式,则是以新的“互联网+”业务为抓手,选派传统编辑到下属互联网企业工作,把他们直接放在新的“互联网+”的思维环境和运行机制下锤炼。“我社于2014年选派3名员工进入下属的互联网企业书问公司工作,他们在新的岗位上展现出很强的开拓意识和适应能力,也发挥了自己精通传统出版的优势,取得了良好的效果。”宗俊峰说。